由5000元起家，30多年来，美的如何从一个街道小厂发展成总资产260亿元、年产家电产品超过8000万台的大型家电集团？最近，记者在广东顺德美的集团总部进行了为期8天的采访。美的成功的因素是多方面的，但核心正如美的集团董事局主席何享健所说：“不变就是死路一条，只有不断变革企业才有生存空间。”
股份制改造
“办好企业，首先要引进好的机制！让企业更加规范。”
“哈！这几个瓶盖还宝贝一样保护啊！”在美的陈列馆，几个类似于矿泉水的塑料瓶盖吸引了记者的注意。“这是美的最早生产的产品。”讲解员介绍说。美的的故事就从这里开始。
1968年，何享健和顺德北 镇23位居民集资5000元，创办了“北 街办塑料生产组”，生产塑料盖和玻璃瓶，后来生产发电机的小配件，再后来为广州一家风扇厂生产配件。做着做着，何享健发现，做电风扇其实没有那么难，1980年，“生产组”的招牌换成了“顺德县美的风扇厂”，开始进入家电领域。
“当时做风扇很着迷，我到香港看到那种新式风扇很兴奋，赶紧买回来拆开研究，就想把风扇做到最好。”把风扇做大后，美的又开始做空调和电饭煲。
1992年，广东省进行股份制改革试验，美的争取到了顺德唯一的股份制试点名额。有人说，一个乡镇企业搞股份制，前途难料。何享健却认定这是企业发展的契机：“当时美的规模很小，资产只有五六亿元，但我认定了办好企业，首先要引进好的机制！股份制改造能使企业更加规范，通过上市可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”
1993年10月，美的以8.45元/股发行价向社会发行公众股。11月12日，美的在深圳证券交易所上市，开盘价为18元/股，创当时深交所之最。
“呵呵，何总逼我们发了一笔财！”亲历股份制改造的老员工，谈起当时的感受，一脸兴奋。
现任美的财务部结算经理的冯国辉，1992年是冷气机车间财务科科长，他回忆说：“当时公司要求员工按级别认购内部股，很多是当作‘任务指标’来完成。”冯国辉庆幸当初自己东拼西凑地“完成”了“任务指标”。“我现在还持有3万多股呢！”
“很多美的员工在这次股份制改革中都受了益。”柜机分厂厂长黄敏东告诉记者，1992年到1993年期间，美的员工摩托车的拥有量猛增，“摩托车在当时可是稀罕物啊！”
美的由此从乡镇企业转变为规范化运作、管理透明的现代股份制企业。 “就好像一个普通市民成了公众人物一样，”美的集团发言人朱源来评价美的股份制改造，“美的的透明度和受关注程度相应提高，由此产生的投资者的压力、公司外部的约束与监督必然有利于内部治理的优化。股份制改造使美的的治理结构、财务制度、管理制度和发展观念都发生了重大改变，美的由此走上健康、高质量增长轨道。”
股份制改造以及成功上市，为美的筹集到进一步发展所需资金，美的加大了对新产品研发及市场开拓的投入，打造出了空调、微电机、小家电等一批国内知名产品。同时通过资本运作，收购东芝万家乐从而进入空调压缩机领域。
截至目前，美的从股市上共获得12亿元的资金，占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60%。
建立事业部
“家电做专后才能做大，让专业人做专业事。”
改制的成功使美的飞速成长，1993年成立电机公司和电饭煲公司，1990年到1994年期间，美的空调销售排名始终排在第3名，然而到了1996年，美的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第7位。家电企业生存压力大，竞争又激烈，必须尽快找到业绩滑坡的症结，并做出调整。可问题到底出在哪里？
“销售员既要卖空调、又要卖电饭煲，有的当然愿意卖空调，对电饭煲的积极性就不高，而且产品多，销售员根本忙不过来。”
“市场信息反馈慢，责任不清。”
老员工回忆说，当时美的是“统筹统销”的模式，总裁既抓销售又抓生产，统管所有产品，而当时美的已不再是单一的电扇厂，而是拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。
何享健很快意识到：问题在于管理权过分集中，而总部对产品的控制能力有限。可是如何改呢？
何享健在国外企业考察时，发现了一种很好的管理体制，这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门，建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。说白了就是给下面放权，让其自主经营。
美的通过这种放权的方式导入事业部制。1997年开始，美的空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中解脱出来，集中抓总体战略决策、人事以及市场协调等方面。
“成立事业部后，研、产、供、销一体化，做到了产品的专业化运作，能够实现市场的快速反应。”美的集团副总裁黄晓明评价说。
做家电需要有科学专业化分工，“必须做专后才能做大。”从事业部的改革开始，何享健通过不断地拆分和整合对美的企业结构进行调整。2002年，何享健察觉美的小家电业务增长放慢，经过核算，发现家庭电器事业部太大，没能细分市场。何享健立即将美的家庭电器事业部一分为四，组建起电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部。
除了拆分，还要整合，2004年7月，为最大限度地挖掘市场潜力，何享健又将原厨具事业部与日用电器公司整合，组建了厨具公司、日用电器公司和热水器公司。到目前为止，美的集团共有16个事业部和子公司。
让专业人做专业事，事业部制改革的成效很快显现出来。1998年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，居全球销量榜首；电饭煲产销也稳居行业首位。1998年美的销售总额达50亿元，1999年达80亿元，到2000年突破百亿大关，达到105亿元，2001年达到143亿元。
抓财务监控
“财务报表每天都看，现金流是一个企业运转的血液。”
在美的采访，记者一直在思考一个问题————美的有7万多员工，各事业部被充分授权管理，何享健本人如何了解企业真实的经营状况？如何进行有效监控和管理？如何防范风险？何享健又如何确保获取的信息是真实有效的？
面对记者一连串的提问，何享健笑了：“放权需要完善的监督机制，美的的财务、审计、监察体系很完善，上世纪80年代就有审计专职部门。授权和约束并举，美的给人才提供了很好的发挥作用的平台。”
何享健在和记者谈话中途出去了一下，拿回一份财务报表，他说：“我不需要管企业的具体事务，但是我每天都看财务报表，如果出国，会让秘书读给我听。我最关心的是现金流，现金流是一个企业运转的血液。”
“每天上午10点，我们要把集团前一天各事业部子公司的财务报表汇总送给何享健。”美的财务管理部经理史瑜告诉记者。
“一旦察觉哪个环节资金有问题，会启动预警机制。”史瑜说，“每个经营单位年初都会和集团签定一份经营责任书，列出考核指标，主要是销售收入、利润、存货及应收账款周转率等财务指标。我们会根据这些指标进行企业的经营监控，关注企业经营风险，主动地发现、解决经营中存在的问题。”
在美的，除了财务监控，还有企业内部审计部门对财务进行审计，同时还请外部会计师事务所进行审计。
美的集团总部通过这种方式牢牢控制集团资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力，事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划。
何享健说，给事业部授权必须有个前提：除了有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。通过有限授权制衡权力，既防止管理权过度集中，又杜绝管理权滥用和失控。“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，这是他对管理权制衡的总结。
消除“大企业病”
“很多大企业垮掉不是因为发展慢，发展太快要及时踩刹车。”
事业部制运行了四五年，美的销售额高速增长，规模不断扩大，伴随而来的是“大企业病”，主要表现在过分追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。特别是2001年至2002年，“毛病很明显，美的就像一头生病的大象，行走困难。”
企业发展太快，很多人都头脑发热，美的日用家电集团副总裁王振刚给记者讲述了他当年犯的一个错误，“2001年我负责海外市场，发展很快就有些贪大求全，我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”
让何享健触动最深的是一位离职员工2002年写给自己的一封信，指出美的“大企业病”12条症状，如事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重等等，何享健收到信后，要求在集团内展开讨论，发动员工查找身边的“病症”，根除“大企业病”。何享健经过充分查找病源后，提出实施经营结构、管理结构、市场结构和区域结构的战略性调整。
“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快出现问题，要及时踩住刹车。”何享健对管理结构进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简成5个部门，人员精简至120人，减少了40多人。职能部门只保留部长、经理、业务人员3个层次，比以前精简了两个层次。在经营方面，何享健以预算作为企业约束的手段，在制订好预算后，对企业高层管理者考核3个硬指标：利润、销售规模、成本控制。此外，何享健控制好项目投放，对新上项目严格考核，确保项目成功。
通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额数据中可以看出，2002年是“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5%，是上市以来最低水平。经过一年多整治企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89%，2005年销售额456亿元，今年1至9月份，销售额已达443亿元，实现了良好的发展态势。
及时调整战略
“由规模向利润导向转型，宁可步伐慢一点，也要确保盈利。”
家电业还有多大的利润空间？许多家电产品经历了多年高速发展之后，进入了增长放缓甚至停滞的成熟期。全球家电产业整合加快，加上贸易壁垒、原材料涨价、终端卖场更加强势，家电业已经进入低利润、低增长、高成本的行业成熟期。面对严峻的生存压力，美的下一步棋该如何走？
“还是那个词：变革！”何享健告诉记者，“美的‘十五’期间打了很好的基础，但是仅靠规模和低成本的策略不能支持企业继续做大做强，不能保证提升企业的盈利水平。必须转型，由规模导向向利润导向转型，美的宁可步伐慢一点，也要确保稳健和盈利。因为美的要对董事、对股东、对社会负责，只有不断创新求变，才能真正保持持续发展。”
在何享健看来，美的的经营思维应该从单一的产业经营向产业和资本经营并举转变，充分发挥资源优势，实现集团整体价值最大化。以家电制造为基础，通过并购与重组，实现由单一产业向相关多元产业发展的战略转型。
有个故事不时在提醒着美的人。
在美的陈列馆，记者看到美的专门陈列了2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片展览。“当时正是互联网火的时候，我们感觉存在很大商机，应该及时抓住。”何享健回忆说。
当然，2000年进军互联网的家电企业不仅是美的1家，科龙、春兰、海尔等企业也相继“触网”。美的的设想很美好：新成立安得物流有限公司直接解决美的开展电子商务的配送问题，美的由此可以充分发挥自己的资源优势，利用在企业内部本身已经形成的传统产业采购、生产和管理的局域网，搭建一个企业外部的广域网，建立起了庞大的销售、配送和服务体系。然而结果却是“雷声大，雨点小”。
“事实上当时我们的投资思路不够清晰，招一批网络精英进入我们不熟悉的行业。眼看不赚钱，一直在投入，做了不到半年时间，‘烧掉’了2000多万元后毅然决定退出，壮士断臂为时不晚。虽然是失败的，但我们及时调整自己，失败的教训比成功的经验要重要得多，我会不断提醒自己稳健发展，抓住主业。”何享健为这段历史作了个总结。
面对竞争压力，“美的必须加快科研开发和技术创新的步伐，开发具有自主知识产权的专利技术并将其转化为产品竞争优势，由低端向高端转型，推动企业产业升级，提升产品品质，调整产品结构和盈利结构。”何享健将大、小家电分治，他的目标是到2010年，争取实现大、小家电各500亿元的销售目标。
单靠在家电产业内寻求发展空间显然是不够的，鸡蛋不能装在一个篮子里。2003年，通过收购云南客车、湖南三湘客车厂进军汽车产业，美的跨出了多元化步伐。目前，拥有先进的整车制造工艺设备和测验基地的云南美的客车工业园已经投入使用，已开发出8大系列、46款系列车型，均取得国家权威检测部门3C认证，而美的客车长沙新基地也在10月18日正式投产。
“美的要赚有把握的利润，”何享健说，“客车和家电一样都属于大制造业，生产组织、成本管理和市场营销等有内在关联。美的客车可以移植和借鉴美的集团成熟的精细化管理经验。汽车业存在着较稳定的利润空间，汽车产业链条长、拉动力强，可以进行跨产业的延伸。”
美的“十一五”规划是，到2010年实现销售收入1000亿元，海外销售突破50亿美元，并将在不同行业拥有4到5个知名品牌，企业综合实力进入全球白色家电前5位，成为市场全球化、营销本土化、管理国际化的消费类电器制造企业集团。
如何实现这一目标？何享健简单表述为“五力提升”和“六个工程”。“五力提升”是提升企业科技力、产品力、营销力、服务力和品牌力，“六个工程”指落实资产重组、管控模式和运行机制、考核与激励机制、组织变革、企业文化建设、风险管理六大工程。“这是美的提升核心竞争能力的核心。”何享健说。
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