7月中旬的一天，记者来到位于西安临潼的陕西鼓风机集团公司采访。碰巧，集团正在召开专业协作会议，来自全国各地近百家企业和若干家海外跨国公司的代表聚集陕鼓。记者现场了解到，这样的专业协作会议，陕鼓每年都要召开多次。
参加会议的一位专家告诉记者，专业协作会议的召开，实际上是陕鼓在全球范围内召集最优秀的有关联的专业厂商进行合作，从而使得企业自身在全球范围内寻找配套资源，制定最有竞争力的解决方案，从而获得订单；企业通过整个项目的方案设计与管理、核心零部件的加工、产品装配、试车、安装调试、售后服务和部分配套设备及基础设施的专业外包，全面满足客户需求并提供全方位服务，实现向价值链高端进发并明显提高企业效益和竞争力。
陕鼓集团是我国设计制造透平机械的企业，诞生于上个世纪60年代，是典型的西北老工业基地发展过程中成长起来的一员。在很长的一段历史时期，陕鼓带着计划经济烙印，走的是低端的经营管理之路。旧的体制环境给企业带来了僵化的管理经营模式，依靠引进技术、添置装备、增加人员，自我产销单机，并不关注客户的真正需求，仅为客户提供单一的产品。由于单一产品的厂商多，产品易于模仿，陕鼓一直处于恶性的竞争中，利润空间很小。
2001年，是陕鼓几十年发展历程的分水岭。这一年，陕鼓在陕西省进行老工业基地转轨战略的带动下，进行了企业体制和管理机制的全面改革。随后仅仅用了4年的时间，陕鼓完成了大跨越，成为老工业基地转型的先锋和模范。4年时间中，陕鼓主要经济指标销售收入、利税、利润分别以年均72％、115％、169％的速度增长。三项指标4年的累计值达到了建厂以来前33年累计值的2.54倍、4.31倍和6.75倍。集团的国有资产得到了极大的增值，企业净资产由2000年底的2.24亿元增长到2004年底的6.67亿元，净资产增值率达到197％。2005年，陕鼓综合效益在全国同行业中居第一，全年完成产值25亿元。
陕鼓的转型是陕西老工业基地整体转型的缩影，是老工业基地转型逐渐看到成效的见证。陕鼓的成功证明了陕西老工业基地转型战略的正确，那就是除了注重完成企业体制的转轨，还要注重培育全新的管理机制。体制和机制的转轨是统一的。陕鼓集团董事长印建安告诉记者，陕鼓在原来体制环境下是产生不了在高端行进的管理经营模式的，正是企业改制的决策让先进的管理理念有了产生的土壤。
陕鼓原来的管理机制下，虽然集团掌握着业内比较领先的核心技术，却只能进行核心零部件的加工，满足客户部分需求。现在高端经营思路的重大意义在于：由于与市场上最优秀的专业厂商合作，陕鼓所提出来的问题解决方案竞争力非常强，加上这个层次的竞争对手的数量相对较少，因此拿到订单的概率和单个订单的额度都明显增大；其次，通过系统设计、系统集成与系统服务，把零部件整合起来出售给客户。一方面可以通过从提高技术含量、高附加值的解决方案中获得效益；另一方面，通过向供应商批量采购挣取差价，总体利润远远大于自制。
如果没有陕西国企体制创新的大环境，就很难有陕鼓这个单个企业管理创新的成功。在陕西省进行的老工业基地转型过程中，绝大多数企业已经完成和即将完成改制，从而产生了管理创新的冲动与体制保障。像陕鼓这样的行业领头羊，在陕西老工业基地不再是凤毛麟角。
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